Unternehmensnachfolge im Mittelstand ab 20 Millionen Euro Umsatz verlangt operative Führung, klare Steuerung und Digitalisierung.
Unternehmensnachfolge ist im Mittelstand selten ein Deal, sie ist ein Risiko-Transfer. Ein Unternehmer, der über Jahre aufgebaut hat, will wissen, was nach der Übergabe passiert. Bleiben die Leistungsträger. Bleibt der Kunde ruhig. Bleibt die Bank gelassen. Und bleibt das Unternehmen handlungsfähig, wenn der Gründer nicht mehr jeden Tag alle Fäden zusammenzieht.
Genau an dieser Stelle wird David Astor interessant. Er tritt als Investor auf, aber er arbeitet wie ein CEO auf Zeit. Er führt im Betrieb, nicht aus der Distanz. Er wirkt nach außen leise und hält sich im Hintergrund, intern ist er präsent, ansprechbar und klar. Das klingt banal. In Nachfolgen ist es der Unterschied zwischen einem ruhigen Übergang und einem Betrieb, der in Meetings stecken bleibt.
David Astor, Investor im Hintergrund
Astors Profil erklärt, warum er so arbeitet. Als Diplom Wirtschaftsingenieur mit Ausbildungsstationen in Berlin, Paris und Santa Barbara war seine Laufbahn früh international geprägt. Es folgten Jahre bei McKinsey & Company mit internationaler Kundennähe. Hinzu kam eine industrielle Schule durch ein Daimler Programm für Nachwuchsführungskräfte, das auf Top-Führungskräfte ausgerichtet ist. Später kamen Unternehmerjahre dazu. Ergebnis ist kein „Karriere-Mix“, sondern ein Werkzeugkasten, der in der Unternehmensnachfolge zählt, operative Führung, klare Steuerung, Wachstum mit Disziplin und Digitalisierung als Hebel, nicht als Mode.
Führung aus dem Betrieb heraus, nicht aus der Distanz.
Viele Übergaben kippen nicht wegen des Kaufvertrags. Sie kippen, weil das Betriebssystem zu schwach ist. In Unternehmen ab 20 Millionen Euro Umsatz reichen gewachsene Abläufe oft nur so lange, wie der Inhaber die Lücken stopft. Wenn Druck entsteht, durch Personalengpässe, Zinsen, Lieferketten oder einen Großkunden, werden Abhängigkeiten sichtbar, die vorher niemand benannt hat. Dann helfen keine Leitbilder. Dann braucht es Ordnung.
Astor beginnt deshalb mit einer Frage, die unangenehm ist, aber sofort Klarheit schafft. Kann die Organisation zusätzliche Werkzeuge und zusätzlichen Umsatz überhaupt tragen. Wenn nicht, wird nicht beschleunigt. Dann wird erst gebaut. Verantwortungen, Übergaben, Reporting, Entscheidungswege. Erst wenn das trägt, kommt Wachstum.
Ein Detail, das man in Gesprächen immer wieder hört, macht diesen Ansatz greifbar. In der ersten Woche steht er nicht zuerst im Konferenzraum. Er setzt sich morgens zur Übergabe in die Frühschicht, manchmal auch am späten Abend, wenn die zweite Linie startet. Er hört zu, wer wann entscheiden darf, wo Freigaben hängen, und warum am Ende „alles wieder bei zwei Leuten landet“. Es ist kein romantisches Mit-anpacken. Es ist Diagnose im laufenden Betrieb.
Der nächste Schritt ist fast immer derselbe. Er nimmt wenige Engpässe, die jeden Tag Zeit und Qualität kosten, und räumt sie aus dem Weg. Nicht mit einer Umorganisation auf Papier, sondern mit klaren Absprachen, einer Person pro Entscheidung, und einem Takt, der eingehalten wird. Das klingt klein. Es wirkt groß.
Ein zweiter Punkt entscheidet über Stimmung und Geschwindigkeit, der Umgang mit Leistungsträgern. Astor stützt sie, statt sie zu blockieren. Er erhöht Freiheitsgrade dort, wo Verantwortung da ist, und er gibt Hilfe dort, wo Wissen oder Ressourcen fehlen. In vielen Betrieben entsteht Aufschwung nicht durch Druck, sondern durch Entlastung an der richtigen Stelle. Wer jeden Tag liefert, bindet man nicht mit Applaus. Man bindet ihn mit Rückendeckung, Klarheit und einem System, das nicht gegen ihn arbeitet.
Die ersten sechs Monate nach der Übergabe betrachtet er als Vertrauensphase. Nicht, weil Vertrauen weich wäre, sondern weil es Produktivität schützt. In dieser Zeit entscheidet sich, ob Leistungsträger bleiben, ob Kunden Stabilität spüren, und ob Banken das Zahlenwerk als steuerbar wahrnehmen. Astor reduziert Sitzungslast. Er arbeitet mit Teams an echten Fällen. Er erklärt während der Arbeit, nicht im PowerPoint-Modus. Und er fordert Umsetzung ein, ohne Theater.
Konflikte blendet er nicht aus. Zuständigkeiten verschieben sich, Loyalitäten werden getestet. Seine Härte zeigt sich nicht in Lautstärke, sondern in Konsequenz. Wenn Fakten klar sind, wird entschieden. Wenn entschieden ist, wird umgesetzt. Wenn Rollen nicht passen, werden sie angepasst. Ohne Demütigung, aber ohne Ausweichbewegung.
Ein häufiger Schwachpunkt in der Unternehmensnachfolge ist die Doppelsteuerung durch den Altinhaber. Komplett raus ist oft unrealistisch. Komplett drin blockiert Entscheidungen. Astor setzt auf eine klare Übergaberolle. Wissen und Kontakte sollen übergehen. Entscheidungen sollen aber nicht doppelt laufen. Damit schützt er die zweite Führungsebene, die im Mittelstand oft zu dünn ist.
Gerade Unternehmen mit 20 bis 50 Millionen Euro Umsatz hängen zu stark an Einzelpersonen. Astor baut deshalb Führungstiefe. Verantwortung wandert nach unten, nicht über Titel, sondern über klare Aufgaben und Entscheidungsrechte. Wenn Know-how fehlt, wird es ergänzt, durch Begleitung, Training und im Zweifel durch temporäre Unterstützung an der Seite. Ziel ist eine Organisation, die ohne Dauerintervention funktioniert.
Wer Nachfolge finanziert, muss auch Banken überzeugen. Banken reagieren nicht auf Visionen, sie reagieren auf Nachvollziehbarkeit. Astor spricht deshalb über konkrete Schritte. Welche Kundenansprache läuft. Welche Vertragsoptionen sind realistisch. Welche Risiken werden bewusst nicht genommen. Dazu kommt ein digitales Reporting, das Abweichungen früh zeigt und Maßnahmen schnell nachzieht. Das nimmt Nervosität aus dem System.
Wachstum und neue Märkte betrachtet er als Folge, nicht als Startpunkt. Er sucht Felder, in denen Verlässlichkeit und Umsetzung mehr zählen als Lautstärke. Digitalisierung verbindet er mit Steuerbarkeit und Vertriebskraft. Nicht als Software-Show, sondern als klare Daten, saubere Übergaben, digitale Sichtbarkeit mit Substanz und direkte Ansprache, die sich in Aufträgen messen lässt. Auch hier gilt seine Grundregel. Nachfrage wird erst hochgefahren, wenn der Betrieb sie sauber abarbeiten kann.
Unternehmensnachfolge mit Wachstum, aber ohne Lärm
Digitalisierung und Umsetzungskraft, getragen von operativer Führung.
Der Kern dieser Positionierung ist bewusst unaufgeregt. Ein leiser Investor im Hintergrund, der nach innen sichtbar führt, und nach außen keine Show braucht. Für verdiente Unternehmer, die ihre Unternehmensnachfolge regeln wollen, ist genau das häufig der entscheidende Filter. Nicht der lauteste Käufer. Sondern die richtige Führungspersönlichkeit zur rechten Zeit, mit dem Wissen, das im Alltag wirkt.
Digitalisierung und Umsetzungskraft, getragen von einer CEO-Führungspersönlichkeit im Alltag.
Weitere Informationen: www.david-astor.com
